2009年前，能在家门口享受到省级专家的诊治服务，是宁波市北仑区居民完全不能想象的事；而能够得到省级专家的帮扶指导，学习新的医疗技术，申报科研课题，建立新的学科，是宁波市北仑区人民医院医生无法企及的梦想。然而这一切，在浙江大学医学院附属第一医院（下称“浙医一院”）托管北仑区人民医院数年之后，一一得以实现。

省级医院跨行政区划托管区级医院的模式，此前并无先例，但两家医院的共同努力，让改革结出了硕果。

托管起航

1985年，宁波将镇海县划分为北仑区与镇海区两个区域。原本的县医院随着行政区划的变更被归进了镇海区，北仑区只得新建一所区级医院。1991年底，由港胞捐建的宗瑞医院即北仑区人民医院落成。但新医院由于缺乏人才梯队，学科薄弱，医院整体发展力量不足，即使在2005年被评为二甲医院时，也是“低水平的二甲”，北仑区人民医院党委书记沈志峰坦诚介绍了医院的历史。

也正是在那一年，北仑区的经济走向了快速发展。与经济的腾飞相比，北仑区的医疗条件远远不能满足群众的就医需求，舍近求远到上海或杭州就医，几乎是北仑患者的第一选择。除了谋划迁建新院、扩大原本占地面积仅两万平方米，床位仅200张的北仑区人民医院，当时新上任的北仑区委书记陈利幸将目光瞄准了提升医院的软实力。

北仑区委区政府找到浙江大学，请浙大在附属医院中寻找一家实力强的医院，以托管模式探索建立医疗联合体，以帮扶北仑区人民医院。经过曲折的努力，浙医一院同意了这一新的协作形式。“浙医一院的郑树森院长很有战略眼光，对医改的思路很超前，合作各方一拍即合之后，只用了一个多月就拟定了托管的细则。”沈志峰表示。

2008年11月，浙医一院与北仑区人民医院正式建立托管合作关系，挂牌“浙江大学医学院附属第一医院北仑分院”。托管合作期限为15年，医院权属关系、独立法人地位、公益性质和职工身份不变。浙医一院输出管理、技术团队，全面负责北仑分院的行政、人事、分配和经营决策。

沈志峰告诉记者，签订托管协议的次月，被任命为北仑分院新院长的浙医一院副院长顾国煜及两名主任立刻走马上任。在对北仑分院的情况进行全盘了解后，顾国煜委托浙江大学管理学院的医院管理咨询公司对北仑分院进行“医院管理诊断”，初步制定了新的医院内部管理制度，并策划了医院经营项目。

2009年1月，浙医一院委派的管理和技术团队进驻分院。“当时浙医一院派来了院长、常务副院长、院部长3人，以及11名涵盖了主要临床科室的技术专家。似乎一眨眼的时间，北仑分院就不一样了。”回忆起数年前的变革，沈志峰仍记忆犹新。

管理求变

按照托管协议，浙医一院需要选派主要行政领导，并按北仑区人民医院在编在岗人员数3%~5%的比例选派管理干部和主治医师及以上职称的专家到北仑分院工作，其中副主任及以上职称专家比例不少于50%，并确保北仑分院每个重点科室至少有一名浙医一院专家。管理人员与技术专家派驻的时长与职责，与15年托管协议中将北仑分院建成三甲医院的最终目标息息相关。

北仑分院技术实力不强、学科不全面的根源是缺乏人才，但人才梯队的培养、学科水平的提高，并非一蹴而就。如何在前10年的托管中，提高医务人员素质，培养出专业的人才队伍，在后5年的托管中强化重点学科建设，浙医一院采用了独特的技术输出策略。

在浙医一院托管北仑分院最初的5年内，“抱着走”是浙医一院的阶段目标。大量的技术专家以学科带头人和科室管理者的角色被派驻到北仑分院，帮助医院提高技术水平，组建原本缺乏的学科并规范科室管理。目前在北仑分院担任副院长的金晓东，正是根据托管的阶段目标，二次派驻到北仑分院的管理与技术专家。“第一次到北仑分院时，我是以技术专家的身份被短期派驻的，这一次则是在兼任科室主任的基础上，常驻从事医院管理工作。”金晓东表示。

2013年1月，北仑区人民医院高分通过评定，成为三级乙等综合医院。在这之后，浙医一院将北仑分院科室中层干部的岗位逐步换为原本北仑医院的科主任，技术骨干也以北仑本地医生为主。浙医一院团队将更多的注意力放在培养北仑分院的自我发展能力，并提升医院的内涵建设。“因此，目前只有在北仑分院担任行政职务的浙医一院人员是两年以上的常驻形式。浙医一院技术专家的派驻，则主要变为短期轮换形式，每名专家以3个月到半年为周期，对北仑分院进行技术指导；还有部分专家是每周三晚到达北仑分院，周四周五在医院坐诊。”金晓东进一步向记者解释了目前浙医一院团队进驻北仑分院的模式。

除此之外，期望实现两家医院技术水平与服务同质化目标的浙医一院，于2013年初在北仑分院推出了“名医点将”活动，以满足病情较为复杂患者的需求。理论上需要进行三类手术的患者，可根据病情需要，从浙医一院的知名专家中挑选一名，作为自己的主诊医生进行诊治及手术，名医的差旅费则由北仑分院承担。这一绿色通道的建立，使得北仑分院在更大程度上留住了本地患者。

除了致力于提高北仑分院的医疗业务能力，给北仑分院中的浙医一院专家与本院医生创造和谐团结的环境，也是负责订立托管协议的合作管理委员着重考虑的问题。如何制定恰当合适的绩效分配方案和托管管理费使用方案，被率先提出。

北仑分院副院长陈中告诉记者，“考虑到保护北仑分院原有员工的工作积极性，合作管理委员们经过协商，提出将浙医一院专家、管理团队的绩效独立，不参与北仑分院的绩效分配，避免北仑分院同事间的经济利益交合。”浙医一院专家在北仑分院工作期间的收入，主要由三部分组成，分别为由浙医一院按医生职称发放的基本工资、浙医一院全院绩效平均奖、北仑区委区政府发放给专家的年薪补贴。

而在托管管理费的使用上，浙医一院也以平衡为出发点，进行了合理配置。按照托管协议，浙医一院每年收取的管理费是北仑分院年收入的5%。然而浙医一院每年将这部分管理费的20%返还到北仑分院，用于支持分院建设，再由分院负责将返还部分的10%给到浙医一院派出技术专家的相关科室，作为派驻造成浙医一院科室人员缺少的补贴。“如果只计算经济账，浙医一院不一定有营收的利益，主要是从激励和平衡的角度处理好本部与分院的关系。”陈中表示。

扎根本地

“这5年时间，是北仑分院发展史上变化最大的5年。医院从2008年的280张床位到目前实际开放700张床位，门诊服务量由2009年的59万人次增加到了2012年的109万人次，业务收入则由2008年的1.4亿元到2013年已突破了4亿元。医院的二级临床专科由12个增加为20个，部分科室的技术水平甚至达到了三甲医院的标准，多项手术的开展不仅填补了北仑区内空白，更是填补了宁波市的空白。患者的外流率则由2008年末的46%，降至2012年的38%。”谈到北仑分院的环境、技术能力、整体水平的飞跃性变化，沈志峰脱口而出了这一组组代表着托管硕果的数据。

北仑分院医疗水平质的飞跃，除了与浙医一院技术专家的直接技术指导有关，更与北仑本地医生能力的提升密不可分，而浙医一院优秀管理模式的输入以及人才培养的手段则是根

基。根据托管协议，浙医一院除了向北仑分院选派技术管理专家进行系统管理，还需要对重点学科科主任进行一对一的传帮带，并免费接收北仑分院职能科室和临床卫技人员到浙医一院进行三个月到半年的进修培训，而新入职到北仑分院的住院医师则可免费到浙医一院进行两至三年的住院医师规范化培训。

分管医疗的金晓东表示，浙医一院的技术管理团队入驻北仑分院后，最早改变的是北仑分院的工作氛围。“当医生将医疗工作看成职业理想时，大查房、手术讨论等医疗管理制度的落实就更为顺畅。”浙医一院团队之后紧锣密鼓地开始了学科建设，培养北仑分院的人才。

沈志峰告诉记者，在北仑分院没有建立肾脏内科血液净化中心之时，所有的北仑肾内科患者只能到宁波就医。考虑到这一巨大的病患群体，浙医一院就将本院肾脏病中心副主任何强派驻到北仑分院，创建肾脏病中心。北仑分院的血透中心以20台血透设备起步，逐步建成今日两层楼的肾脏病一体化诊疗中心，以45台血透设备的规模，长期服务着150名左右的患者。“与我们同级的医院发展肾内科，起步都是2~3台血透设备。如果北仑分院依靠自己的能力建科，根本不可能在短短几年内，达到满足本地患者需求的能力。”沈志峰对此感触颇深。

在金晓东兼任科主任的泌尿外科，2011年2月之前每年仅有800万元的业务量，如今这个数字已经突破了2000万元。经皮肾镜取石术、显微镜下的精索静脉结扎、腹腔镜下前列腺癌根治等技术难度大、在浙江省内和全国都属于领先的项目，在北仑分院逐一开展，使得原本流向上海的本地患者愿意留在本地治疗。而北仑分院ICU、肛肠外科、血液肿瘤中心、心胸外科等科室从无到有的建设或是逐步的规范完善，无一不提升了北仑分院的医疗能力。

通过到浙医一院进修学习、与浙医一院专家团队交流互动，原本只关注临床工作的北仑分院医生，逐渐开始重视科研。从无法规范科学地设计实验、书写文章，到如今可以申请课题

并进一步实施得到研究成果，北仑分院医生在科研能力上的进步有目共睹。金晓东告诉记者，目前北仑分院对科研的支持力度非常强，成功申请到省级课题，可得到1：1的医院配套经费，对于发表高影响因子SCI论文的医务人员也有相应奖励。“一个SCI影响因子奖励一万元，2012年有名医生发表了4.7分的文章，得到了很高的奖励，也激励了其他医生进行科研的热情。”在浙医一院专家的帮助指导下，北仑分院的医生主持和承担的省部级项目在2012年达到8个，厅局级科研项目则达到42个，发明专利也实现了零的突破。