广东省深圳市罗湖区构建医疗服务新模式

　　一、主要做法 　　（一）组建公立医院集团，构建紧密型医疗联合体。 　　一是成立罗湖医院集团。罗湖区区属5家公立医院、23家社康中心（社区卫生服务机构）挂牌成立唯一法人的罗湖医院集团，按照“人员编制一体化、运行管理一体化、医疗服务一体化”的原则，建立区域健康服务协同体。医院集团以区属医院为龙头，以社康中心为基础，区域内其他三甲医院则定位于上转的急危重症和疑难复杂疾病的诊疗服务、人才培养、学科建设等。罗湖医院集团充分考虑了不同层级医疗机构的功能定位，实现了区属医院和区属社康中心的紧密型合作，有效调动了各个层级医疗卫生机构的积极性。 　　二是整合集团内各类资源。集团成立影像诊断、医学检验、社康管理、消毒供应、健康管理和物流配送六大资源共享中心，避免各医院的功能重复设置。成立人力资源、财务、科教、信息、质量管理、综合管理六大管理中心，统一规范医疗服务行为，保证服务提供的一致性。 　　三是建立法人治理结构，赋予集团运营自主权。集团实行理事会领导下的院长负责制。理事会由区领导、区政府相关部门代表、社会知名人士代表等组成。区政府履行出资人职责，委托理事会对集团进行管理并负责重大事项决策。同时，保障院长的人事权和行政权，充分落实公立医院人事管理、内部分配、运营管理等自主权，提高运营效率。并建立院长绩效考核机制，做到权责对等。
　　（二）建立科学补偿机制，改革医保支付方式。 　　一是建立科学补偿机制。落实政府对公立医院和社康中心的各项投入，按照“以事定费、购买服务、专项补助”的原则，打破以往“以编定补”的方式，建立以服务绩效为导向的补偿机制。根据公立医疗卫生机构完成基本医疗卫生服务的数量、质量和群众满意度核拨财政补助。同时区财政补助向社康中心倾斜，每诊疗人次的财政补助调整为社康37元、医院30元，相对提高基层医疗卫生机构的财政补助标准。 　　二是改革医保支付方式。罗湖区实施签约居民的住院医保总额预付。以辖区内签约居民为对象，将本年度与上一年度实际发生的基本医保大病统筹基金和地方补充医疗保险基金支付总额（含市外医疗费用及现金报销费用）的数据进行对比，医保基金结余部分由罗湖医院集团留用。通过这种医保支付导向的转变，实现医疗机构和医生都以维护居民健康为目标，期望居民少得病、少得大病。同时，也引导医院集团努力将居民更多的留在社康中心，以节省整体的医药费用。 　　（三）推进家庭医生签约服务，提升基层服务能力。 　　一是所有社康中心均开展签约服务。组建由全科医生、专科医生、护理骨干、公共卫生人员为基本构成，外加营养师、心理咨询师、健康管理师等在内的家庭医生团队，为签约参保居民提供动态电子健康档案管理、家庭病床、医养融合等10项优质、便捷服务。 　　二是借助医院集团力量，增强社康中心家庭医生签约服务对百姓的吸引力。第一，强化社康中心的统一管理。罗湖医院集团对区属公立社康中心、市属及驻区医院社康中心、社会办社康中心进行统一管理。第二，完善社康中心药品目录。社康药品目录与医院集团药品目录一致，由医院集团统一采购、统一配送，对短缺药品由集团24小时内调剂配送，解决基层医疗卫生机构药品与医院不衔接的问题。第三，形成顺畅、便捷的上下转诊通道。在社康与集团之间推进预约诊疗，对上转病人实行“一免三优先”（免挂号费，优先预约专家门诊、优先安排辅助检查、优先安排住院）服务。 　　三是完善综合激励政策，将优秀医生留在基层，提升居民对社康中心的信任感。加强全科人才培养。目前，深圳全市三级公立综合医院都指定或设立相应机构，承担全科医学教育和技术指导等任务；罗湖等各区均依托社康中心建设全科医学服务示范和培训基地。完善全科医生激励机制。罗湖区提高全科医生薪酬，达到或者超过同年资专科医生的水平，并向全国招聘30名年薪30万元的全科医生，吸引优质医疗资源下沉。 　　四是发挥信息化支撑作用，助推签约服务。研发“健康罗湖”智能客户端（APP），将罗湖居民15年内在罗湖医院集团就诊的全部数据整理到该平台，通过专业管理与自我管理相结合的管理手段，实现对居民的健康情况记录一生、管理一生、服务一生。研发移动审核处方的APP，1名药师可负责3-4个社康中心的审方工作，保证患者的用药安全。 　　二、主要成效 　　（一）社康中心服务能力提升，普通门诊下沉明显。 　　全科医生数量明显增加，罗湖区全科医生从2015年的156名增加到2016年4月的272名，达到平均每万名居民拥有2.14名全科医生。力争到2016年底达到每万名居民拥有3名全科医生。基层医疗卫生机构诊疗量快速增长，2016年1-4月，全区社康中心诊疗量达95.4万人次，同比增加21.2%，其中院办院管社康中心诊疗量增长了62.2%。签约服务覆盖面不断扩大，截至2016年4月底，签约人数近24万，比2015年底增长了170%；预计到2016年底，罗湖区社康中心的签约居民将达到30万人，签约率超过20%。 　　（二）医院管理运营成本降低，医务人员收入提高。 　　改革后，区属医疗卫生机构行政管理人员减少了20%；临床业务用房使用更加集约。同时，医务人员的收入与积极性得到提升。2015年9月至2016年2月，罗湖区人民医院、区中医院、区妇幼保健院在编职工收入增幅分别为22.26% 、17.45% 、24.62%，非在编职工收入增幅分别为14.67% 、22.12% 、34.22%；社康中心员工待遇平均增长74%。 　　（三）医疗技术水平提升，服务辐射能力增强。 　　改革后，集团引进了30余名学科带头人和骨干。2016年1-4月，罗湖区人民医院住院人次同比增长13.21%，三四级手术同比增长35.15%。通过医学影像远程诊断中心为深圳市以及多地基层医疗卫生机构建立远程网络，并累计提供了5037人次诊断服务。 　　（四）医院服务质量提升，患者满意度不断提高。 　　在2015年度深圳市医疗质量整体评估中，罗湖区人民医院取得区属三级综合医院A级第一名，区妇幼保健院取得区属二级专科医院A级第一名。在2015年深圳市医疗行业服务公众满意度调查评选中，罗湖区社康中心社会满意度全市排名第一，区人民医院在区属三级综合医院中排名第二。

江苏省镇江市引导医疗联合体建设

    一、主要做法 　　（一）组建两大医疗集团。 　　组建以两个三甲医院为核心的江苏康复、江滨医疗集团，吸纳城区二级以上医院、专科医院和社区卫生服务机构，组建纵向一体化的医疗集团。市政府委托市卫生计生委履行出资人职责，建立医疗集团法人治理结构。其中，江苏康复医疗集团以资产为纽带形成了紧密型医联体。 　　（二）实行医院与社区一体化管理。 　　两大医疗集团成立社区卫生管理中心，城区18个社区卫生服务机构由区政府举办建设、医疗集团一体化管理，医疗集团发挥核心医院资源优势，通过管理帮扶、技术合作、派驻医生和人员培训等，着力打造一体化的社区管理模式。其中，江苏康复医疗集团还建立了统一的管理体系。一是人员统一管理，集团各成员单位在集团统一领导下，按行政主管部门对人员编制、岗位总量控制和管理规定，补充人员实行公开招聘，自主设岗和自主聘任，严格人员准入管理。二是财务统一管理，各医疗机构财务在集团的统一领导下，实行独立核算。集团内部依照法律、行政法规和财政部门的规定，制定本集团财务会计管理制度，依法按章加强集团财务管理，确保集团经济运营质量。 　　（三）开展合作帮扶和政策支持。 　　医疗集团在硬件建设、设备配备、资源共享、人员培训等方面对社区卫生服务机构进行帮扶；建立上级医院医师到社区卫生服务中心坐诊制度，医疗集团下派到每个中心2—3名内儿科医生全日制坐诊，财政安排专项经费补助，提高社区卫生服务能力。其中，江苏康复理疗集团成立了六个中心，分别是心血管诊疗中心、产科中心、儿科中心、病理中心、影像中心和检验中心，实现集团内资源的整体开放和共享。如病理中心的人、财、物全部整合到第一人民医院，负责集团内所有医院、社区的病理片检查；投资3000万成立的消毒供应中心，满足集团内所有医院及社区的消毒供应需求。集团还投资近千万元进行社区标准化建设及心电图、彩超等设备购买，采取医院每派一名医生坐诊社区可获得8万元财政补贴、下派医生可优先晋升职称等政策，切实将人才、技术和设备下沉基层。 　　（四）建立规范畅通的转诊机制。 　　开展基层首诊、双向转诊工作，制定了社区卫生服务双向转诊和分级管理办法、市区二级以上医院向社区卫生服务机构转诊管理暂行办法，上级医院对转诊病人实行“一免三优先”服务（免挂号费，优先预约专家门诊、优先安排辅助检查、优先安排住院），对符合下转指征的患者及时下转，由社区提供后续的康复治疗和健康服务。 　　（五）开展联合病房和联合门诊建设。 　　集团医院与社区卫生服务机构合作，在社区卫生服务机构开设联合病房，医院选择适宜病种的康复病人，下转到联合病房管理，同时医院派人查房护理，提供同质化的医疗、康复、护理等服务，使居民享受三级医院的医疗服务以及社区的收费价格和报销待遇。 　　（六）开展信息平台建设。 　　江苏康复理疗集团按照统一规划、统一投入、统一管理、统一维护的要求，在信息建设方面投入4200万，建立了病案系统、挂号系统和双向转诊系统，实现了社区卫生服务中心信息系统与市卫生计生委及集团信息系统平台的有效连接，实现了患者在社区拍片、集团医院进行读片诊断和医疗机构间检验结果共享互认。此外，集团内医院与社区逐步实现网上转诊、网上会诊和远程查房，完成信息系统的“全预约”，即预约专家、预约检查、预约住院，构建远程医疗服务系统。 　　二、主要成效 　　（一）城乡居民健康水平不断提高。 　　镇江市城乡居民健康三大重要指标达到历史最好水平，进入全省前列：全市居民人均预期寿命为76.78岁，孕产妇死亡率为4.37/10万，婴儿死亡率为2.1‰；城乡居民健康素养水平由2009年的6.96%上升至2014年的27.2%；高血压和糖尿病发病势头得到遏制，总体呈逐年下降趋势。 　　（二）基层医疗卫生机构服务能力不断增强。 　　基层医疗卫生机构条件明显改善、面貌焕然一新，常住人口电子健康档案建档率达87%，12大类基本公共卫生服务项目高质量完成。 　　（三）医疗费用增长幅度得到控制。 　　全市基层医疗卫生机构门诊次均费用比三级医院低50%以上；2010—2014年，社区卫生服务机构慢性病管理患者平均医保药品费用稳步下降，有效缓解了群众看病就医负担。 　　（四）分级诊疗制度逐步形成。 　　全市基层医疗卫生机构门急诊病人占比逐步提高。2014年，医疗集团中高血压和糖尿病门诊诊疗人次分别为66.4万和32.5万，其中在社区卫生服务机构就诊数分别为47.4万和21.8万，占比分别为70%和68%。 

福建省厦门市积极推进医联体建设

　　一、主要做法 　　厦门市医联体建设主要有跨区域医联体、院办院管医疗集团式医联体、岛外中心医院-社区医联体和专科医院医联体等四种组织模式。 　　（一）跨区域医联体。 　　为进一步提升本区域儿科诊疗的服务能力和水平，厦门市儿童医院牵头成立厦漳泉儿科医联体，打造区域性儿科医疗中心。厦漳泉儿科医联体首批吸纳12家医院，依托复旦大学附属儿科医院强大的学科优势和综合实力，在医疗质量管理、人员培训、学术交流、信息互通互联、绿色转诊通道等方面展开合作，在提升儿科服务能力、促进儿科优质医疗资源下沉、优化儿科就诊结构等方面进行探索。     厦漳泉儿科医联体致力于打造区域性儿童医疗中心，主要在以下四个方面推进工作:     一是统一医疗质量管理。厦漳泉儿科医联体对各成员单位的基本儿科医疗配置及医疗质量进行统一管理，由厦门市儿童医院的学科主任及成员单位的执行主任共同管理科室发展及医疗质量。厦漳泉儿科医联体对成员单位的儿科主任、护士长、技术骨干设定阶段性目标，建立考核指标和考核标准，定期督导考核，确保医疗质量与安全。 　　二是统一人员培训。厦漳泉儿科医联体统一制定各成员单位儿科医务人员培训计划、轮转计划及考核制度，对各成员单位内的儿科医务人员进行“同质化、全程化”培养。由复旦大学附属儿科医院主导组织对接上海，借助儿科医联体，为成员单位提供“规范化、多元化”的儿科培养平台。通过加强新技术和适宜技术的推广，全方位的人员培训与流程改进，促进提高诊治水平和技术能力，创新课题管理。构建统一的学术交流平台，每年定期召开医联体学术交流会议，可轮流承办。
　　三是推动信息化互联互通。依托复旦大学附属儿科医院的指导，推动厦漳泉儿科医联体内医疗机构之间信息系统的互联互通，形成协同机制，有效共享。建立心电、影像、病理等远程诊断中心，开展儿科医联体内部的预约诊疗、双向转诊、远程医疗、慢病管理、资金结算等协同应用与服务；建立儿科医联体内部的知识库共享系统，为医务人员提供临床诊疗培训和知识更新；加强儿科医联体内部数据中心建设，积极开展大数据分析与应用，支持和保障信息惠民服务。 　　四是推进签约就医。群众可选择户籍或居住地厦漳泉儿科医联体内的医疗机构进行签约。群众在儿科医联体签约就医，可以享受若干就医优惠，每年享受一次免费的专家健康咨询；在儿科医联体内的基层医院或社区卫生服务中心预约上级医院的专家门诊和住院床位、大型设备检查，在不增加家属费用负担的基础上，享受优先便捷的转诊绿色通道。儿科医联体内成员单位建立绿色转诊通道，明确转诊管理责任部门和责任人，设立通讯渠道，确保预约转诊优先诊疗、住院，逐步提供转诊入院时的志愿者引导服务、先诊疗后结算的便捷服务。对疑难危重病患儿需要转运复旦大学附属儿科医院的，给予提供绿色通道服务。 　　（二）院办院管医疗集团式医联体。 　　为不断拓展优质医疗资源辐射范围，形成了以厦门大学附属第一医院、中山医院和中医院等医院为主的社区一体化紧密型医联体-医疗集团。通过建立心电互联互通平台、基层云平台等实现双向转诊；定期派专家到社区卫生服务中心坐诊提升基层医疗水平，完善上下联动机制，畅通双向转诊渠道。 　　一是院本部与各社区的互联互通。患者在社区可以在社区完成总院开展的所有实验室检查项目，并通过共享平台直接打印、领取报告；社区全科医生通过基层云平台实现预约，可将符合向上转诊条件的患者及时转诊至上级医院；总院可将病情稳定的慢病患者下转至社区。 　　二是积极筹建的社区远程医疗合作平台。总院远程医学中心拟通过与第三方合作与社区中心建立远程医疗合作平台，各社区医院可通过平台向中心提交疑难病例的会诊，工作人员将安排本院专家进行视频或书面等形式会诊，配合分级诊疗工作的开展。 　　（三）岛外中心医院-社区医联体。 　　厦门市第二医院、第三医院、第五医院、海沧医院、莲花医院等医院与辖区内基层医疗机构、社会办医疗机构建立医疗联合体，发挥管理和技术优势，签署合作协议，重点建立心电、影像、检验、病理等远程诊断中心（或平台），开展诊间预约、双向转诊、远程病理、派驻医疗总监等内容。 一是岛外中心医院-社区医联体组织各成员单位对医联体工作信息化平台的使用、分级诊疗工作中双向转诊的配合与对接（如诊间预约、心电诊断、检验检查资源的共享）等问题进行了学习与探讨。通过医联体信息平台，实现了岛外中心医院与各社区在心电诊断、检验报告传输以及诊间预约的互联互通。 　　二是为进一步提高对各基层单位的技术支持与深化分级诊疗工作，除了专科医师下基层坐诊，岛外中心医院还将派驻医疗总监，帮助基层单位完善医疗管理、医疗安全、医疗服务工作制度，提高医疗服务水平。 　　（四）专科医院医联体。 　　厦门大学附属心血管病医院、厦门市妇幼保健院、仙岳医院和眼科中心等专科医院积极发挥专科优势。 　　一是为推动医疗卫生工作重心下移，促进优质医疗资源下沉，提高医疗资源总体配置效率和利用率，专科医院医联体各成员单位与各家综合医院签定医疗联合体建设合作协议书，努力构建专科医院联合体建设，安排专科管理团队定期对协议共建医院进行指导，并利用自身优势学科及技术，全方位的给予相应专科扶持，提高共建医院专科的整体医疗和管理水平。 　　二是不定期派管理人员对协议所属社区、共建医院的医疗服务、医疗质量控制、科室管理、信息化建设等方面进行指导和培训，帮助提高相应专科管理水平。 　　三是专科医院医联体各成员单位与各家综合医院签订协议，努力构建精神专科联合体、厦门市心血管病医院胸痛中心网点医院、多点执业对口帮扶等提高相关专科的技术水平和服务质量。 　　二、主要成效 　　（一）整合和优化医疗资源配置。 　　医联体模式开展以来，使医疗资源得到有力的整合和合理优化配置。由三级医院管理基层医院（二级医疗机构和社区卫生服务中心）的集团化管理模式使医疗效用得到最大的发挥。医联体内医师在基层医院可以自由执业，保证了优质医疗资源的下沉，优质的医疗服务得到更多的延伸和拓展。医疗服务能力的全方位提升，让老百姓能更加便捷地享受到优质医疗资源。 　　（二）有力推动分级诊疗的落实。 　　减轻了三级医院的就诊压力，调动了基层医院工作积极性，提升了医务人员专业水平，也促进了三甲医院和基层医疗机构的上下联动，提高了双向转诊的便捷性，使厦门市分级诊疗“慢病先行，三师共管”取得了更多的实效。 　　一是医院门诊压力明显缓解。对本市3家主要三甲医院的抽样调查显示，2015年慢病为主的普通门诊量（不含外埠病人）平均下降6.02%，高血压、糖尿病普通门诊下降了22.03%；基层诊疗服务量提升43.67%。 　　二是群众“看病难、看病贵”问题明显缓解。患者在基层就诊均次费用较三级医院可节省近35%。群众在基层就诊更为方便，服务满意率高达91.3%。 　　三是慢病先行有效带动其他常见病、多发病在基层首诊。根据对2.5万例患者就诊跟踪统计分析，糖尿病人在基层的就诊率从40.7%上升到78.1%，高血压病人从72.6%提高到95.7%，并带动了其他相关疾病或并发症患者的“下沉”基层。 　　四是全科医生签约的规范化管理服务探索了全民健康管理的新模式。对多个社区效果追踪调查显示，经过6个月强化管理干预，慢病患者的指标监测、遵医嘱服药、自我护理、早期症状识别等能力都有明显提升，有效降低了并发症发生率。 　　五是对城市公立医院改革形成倒逼效应。随着一般常见病、多发病、慢性病患者向基层大幅度分流，促使公立大医院回归自身功能定位，“倒逼”公立医院综合改革深入推进，进一步加强优势学科建设，加快转型提升。 　　（三）打造跨区域医联体，提升区域诊疗服务能力。 　　厦门市儿童医院牵头成立厦漳泉儿科医联体，打造区域性儿科医疗中心，在医疗质量管理、人员培训、学术交流、信息互通互联、绿色转诊通道等方面展开合作，在提升儿科服务能力、促进儿科优质医疗资源的下沉。 　　（四）实现医联体“同质化管理”。 　　医联体内部在推动信息化建设、医疗服务模式、医院管理机制建设、医疗质量管理施行“同质化管理”。上级医疗机构帮助二级医院、社区卫生服务中心提升医疗服务和技术能力水平，促进了信息化的建设，实现医疗数据互联互通，检验检查结果互认和医疗质量管理水平。

北京市复兴医院推进医联体建设

　　一、主要做法 　　（一）明确医联体内各级各类医疗卫生机构功能定位。 　　医联体内明确以复兴医院为龙头，以二三级医院为补充，以月坛等社区卫生服务中心为网底的系统架构。复兴医院定位于疑难急重症和疑难复杂疾病的诊治、科研教学、人才培养以及为其他医疗卫生机构提供技术支持。二级医院定位于常见病、多发病、特色专科门诊和住院治疗，以及疑难复杂疾病向上转诊服务；部分二级医院同时接收三级医院转诊的急性病恢复期患者、术后恢复期患者及危重症稳定期患者。社区卫生服务机构坚持以健康管理为核心，与居民建立契约服务关系，提供公共卫生服务和基本医疗服务。社会资本办医机构定位于提供特色专科、差异化服务及住院康复、长期护理、临终关怀等服务。公共卫生机构定位于为辖区居民提供并指导辖区医疗机构提供公共卫生服务以及突发公共卫生事件预警、监测和处置。 　　（二）通过医联体建设，提高基本医疗服务能力。 　　一是社区卫生服务中心主任为复兴医院领导班子成员。上级主管医院与所属社区卫生服务中心实现人才、资源等共享。二是医院建立全科医学科，负责与社区卫生服务机构的业务对接。医院和社区卫生服务机构人员实现双向流动，医院可调配有专业特长医务人员，加入家庭医生服务团队；社区全科医生也可到上级医院执业或参加查房。医院对其所属社区卫生服务机构全科医生、护士及其他人员定期开展培训、轮训。三是统一医院及社区卫生服务中心的诊疗和操作规范。推进医院统一管理所属社区卫生服务机构的临床检验、医学影像等科室，实现资源共享。加快远程医疗服务系统建设，探索“基层检查、上级诊断”的有效模式。 　　（三）建立基于家庭医生签约服务的社区首诊机制。 　　一是把医联体内共享的优质资源和优先服务纳入家庭医生签约服务，引导居民到社区签约和首诊。二是探索提供差异性服务、分类签约、有偿签约等多种签约服务形式，满足居民多层次服务需求。三是建立家庭医生首诊负责制，对接诊的患者合理诊治，因病情需要转诊的，家庭医生有责任引导患者在体系内选择适宜的医疗机构和医生就诊。 　　（四）建立预约医疗和双向转诊机制。 　　一是医联体内的二、三级医院为社区预留足额的门诊号源、病床等资源，纳入西城区区域卫生信息化平台统一管理，开辟“社区转诊专用窗口”，对社区转诊患者提供优先接诊、优先检查、优先住院等服务。二是以高血压、糖尿病、肿瘤、心脑血管疾病等慢性病为突破口，制定社区常见病、多发病和慢性病的双向转诊标准和流程，各医疗机构优化转接诊流程保持双向转诊顺畅有效。对在社区卫生服务机构无法解决的问题，家庭医生按照转诊标准和流程及时为签约患者转诊至其他医疗机构就诊。三是已治愈的或急性期过后需居家继续治疗的，需按要求回转至签约的家庭医生，需要住院康复的，经家庭医生转诊至区域内具备相应功能的医疗机构。 　　二、主要成效 　　（一）专家共享促进优质医疗资源有效下沉。医联体内中级以上专科医生每周到社区卫生服务中心／站出门诊，社区卫生服务中心聘请副主任医师职称以上专家到社区出专家门诊，带教全科医生，从而在全科医疗服务的基础上强化了专科服务，进一步提升医疗能力。截至目前已有包括心血管、神经内科、肾内科、消化科、骨科、眼科、妇科等多个临床科室的专家定期到社区卫生服务中心出门诊，数十位专科医生到社区站出门诊。 　　（二）新型全科-专科家庭医生团队服务能力更强。将专科专家一对一引入家庭医生团队，增加团队技术力量，形成了由全科医生、社区护士、预防保健人员为主体，大医院专家及公卫专家为支撑的新型全科-专科家庭医生团队。建立全科-专科医生团队微信群，打破临床病例讨论、会诊、带教、学术研讨等时间与空间限制。家庭医生团队定期进行不同规模的病历讨论交流活动，所有团队成员积极参加。 　　（三）有序就医格局初步形成。医联体内各级医疗机构完善门诊诊疗流程，重点打造“社区首诊、分级就诊、预约就诊、签约优先”的服务模式，减少医患双方的接诊和就诊盲目情况，减少居民候诊时间，增强各级医疗机构工作的计划性，极大方便患者，解决了就医能问题。 

江苏省启东市组建医疗管理集团

　　一、主要做法 　　（一）组建医疗管理集团，实现三级医疗机构一体化管理。 　　成立了以组织、编办、发展改革、人力资源与社会保障、财政、卫生计生等部门为成员的公立医院管理委员会，在全市以市人民医院和市中医院为龙头，根据区域划分，按照一家三级医院、一家二级医院、若干一级医院模式组建两大医疗管理集团，全市所有公立医院全部纳入集团化管理，市、镇、村三级医疗机构全面实现一体化管理。医疗管理集团履行公立医院经营管理职能，执行现代医院管理制度。 　　（二）推进集团精细化管理，重点抓好机制建设。 　　两大集团分别成立理事会和监事会，实行总院长负责制，下设综合、财审、业务三个科室，具体负责集团日常工作。集团成员单位在理事会统一领导下实行院长负责制。集团内部实行发展规划、人事管理、财务管理、资源调配、绩效考核五个统一管理；建立分工协作、分级诊疗、人才培养、质量管理、技术共享五大运行机制，组建消毒供应、病理、会计核算三大资源集约中心，远程会诊、远程教育、远程影像、远程临检、远程心电五大技术共享中心，使全市医疗资源高度集约利用、同质化管理，并以卫生信息化为依托加快实现“城乡一体化、资源集约化、管理同质化、发展均衡化”目标。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　   （三）完善分级诊疗制度，建立上下联动协作机制。 　　以集团工作为抓手，加强县级公立医院对乡镇卫生院支持指导，提升基层医疗卫生服务能力。龙头医院对下级医院、龙头医院一级科室对基层医院、基层医院对村卫生室建立长期稳定的结对帮扶、对口支援工作机制，全面推行市级医院医生驻镇、镇级医院医生驻村制度，并列入绩效考核，探索建立集团内定期交流轮岗工作机制。在继续完善“一提升（提升基层医疗机构服务能力）、双引导（强化医保政策引导、强化舆论宣传引导）、双规范（规范双向转诊制度、规范分级诊疗考核）”的分级诊疗机制基础上，更加注重规范慢病（糖尿病、高血压）管理助推分级诊疗工作，实行差别化补助政策和医保支付制度。加强基层全科人才培养、引进和使用，大力推行全科医生签约服务，建立完善医疗集团内执业医师、护士等人才流动机制，充分调动医务人员参与慢性病分级诊疗的积极性，加快实现“引导考核制度化、双向转诊普及化、就医秩序规范化、资源利用最大化”目标。 　　二、主要成效 　　（一）医疗管理集团内部实现资源共享。 　　2016年1-10月份，两龙头医院通过下派中级以上医师对口支援，开展门诊坐诊、查房、指导手术、病例讨论、会诊等累计10493人次，集中消毒供应30591件，病理、检验诊断13951例次，影像、心电诊断20492人次，远程教育7523人次，会计核算票据160386次。     （二）有序就医格局基本形成。 　　2016年1-10月份，全市市级医院住院病人数55586，较去年同期减少5.9%，基层医院住院病人55148例，较去年同期减少13.2%，基层占比为50.7%；总门急诊人次为2822190人次，其中基层医院为2026174人次，占比为71.9%，比2015年提升了10%。县域内就诊率达到88.3%。全市基层医院上转参合患者29371名，市级医院下转1373名。通过分级诊疗制度的完善，市级医院加床现象已经杜绝，全市基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动的就医新格局基本形成，“小病不出村、常见病不出镇、大病到市级医院”目标逐步实现。 

安徽省天长市建设医疗服务共同体

　　一、主要做法 　　（一）建设医疗服务共同体，让“资源”真正活起来。 　　一是整合城乡医疗机构。以市人民医院、中医院和天康医院3个县级医院为牵头单位，分别与基层医疗机构签订结对协议，组建3个县域医共体。 　　二是整合区域信息平台。依托县级公立医院，建设区域HIS、影像、检验、心电、病理等五大中心，实现医共体内信息互通、检查结果互认、远程会诊协作，为落实和推进分级诊疗提供技术支撑。 　　三是整合医疗服务资源。牵头医院对医共体内人、财、物统一管理。医共体内开展医师多点执业，大型医疗设备统一管理、共同使用；注重发挥中医专科优势，对基层医疗机构统一配送中药饮片等，推动优质医疗资源纵向流动。使基层就医群众以卫生院的收费标准享受到县级医院医疗服务，实现“少付费、少跑路”目标。 　　（二）坚持三条原则，上下联动变成“一条心”。 　　一是坚持利益共享原则，实行按人头总额预付制。新农合基金对医共体实行按人头总额预付，交由牵头医院统筹管理，年底结算，超支由县级医院承担，结余由县级医院、镇卫生院、村卫生室按6:3:1比例进行分配。把原来医院想方设法多花的新农合基金从“医院收入”变成“医院成本”，多花的每一分钱都是自己的，外转病人花的钱也要自己“掏口袋”，倒逼医共体内各医疗机构主动控制不合理医疗费用，降低外转患者，尽最大努力减少居民患病。 　　二是坚持责任共担原则，建立分工协作机制。医共体内实行基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动，确定县级公立医院122种、镇卫生院50种确保收治病种目录，明确县级医院41个下转病种和15个康复期下转病种清单。建立上下转诊绿色通道，严格外转审批，落实分级诊疗职责，合理分流患者。 　　三是坚持发展同向原则，建立协同发展机制。统一业务管理。医共体内各医疗机构在规章制度、技术规范、人员培训、绩效考核等方面执行统一标准。实行人员柔性流动。县级医院、基层医疗机构分别预留3%的流动送医岗位和5%的流动送培岗位，用于县乡人员“双派送”。强化对口帮扶。牵头医院在人才、技术、管理、设备设施等方面，加强对基层医疗卫生机构的支持和扶持力度。目前，结成1+1+1师徒关系（县级牵头医院+乡镇医院+村卫生室）395组，共开展专家帮扶1350人次，指导查房488次，会诊手术24次；举办培训班103期，免费接受下级医务人员进修学习52人次。 　　（三）推行支付方式改革，转变卫生发展理念。 　　一是围绕基金安全，实行按病种付费。对每个病种制定付费标准并留有适当的结余空间，超过标准的费用医保基金不支付，结余的奖励给医院。防止医院过度医疗，堵住浪费。截至2016年10月底，天长市人民医院实行按病种付费病种200种，中医院146种。 　　二是围绕服务规范，推行临床路径管理。按病种付费堵住了浪费，但是又要防止医院为了节省基金而治疗不足，降低服务质量。为此，天长市同步推行临床路径管理，两家公立医院将所有科室纳入临床路径管理，共对387个病种明确了治疗流程，并实行表单式管理，让患者全程知晓，确保诊疗步骤一个都不少，保证医疗服务不缩水。 　　三是围绕居民健康，转变卫生发展理念。把以治病为中心转变为以人民健康为中心。构建由县级公立医院、基层医疗卫生机构、专业公共卫生机构组成的健康管理网络。在县级公立医院设置健康管理中心，进行健康干预，并建立“双处方”制度，向就诊患者开具用药处方和个性化健康处方，已覆盖276个病种。在乡村开展村医签约服务，已签约13.8万人，其中，重点人群4.89万人。加强慢性病健康管理工作，市财政投入400万元，为高血压、Ⅱ型糖尿病患者提供免费国家基本药物，受惠患者2.5万人。     二、主要成效    （一）群众、医护人员满意度“双提高”。群众看病负担不断下降，医保报销水平持续提升，截至2016年10月底，新农合可报销比提高到88.1%，实际补偿比达到70%，高于全国平均水平20个百分点，患者自付医疗费用下降到30%。医务人员薪酬水平不断提高，两家公立医院人员支出占业务支出比重均上升到36%，高于全省平均水平3个百分点。医护人员平均年收入达10万元以上，与2012年相比翻了一番。第三方调查显示，群众、医务人员满意度保持在93%以上。    （二）县级、基层医疗机构服务能力“双提升”。截至2016年10月底，天长市县级医院可治疗的病种达2254种，比2012年增加357种，新建了消毒供应中心、ICU病房，新增省级以上重点专科7个。乡镇卫生院可治疗的病种达90种，比2012年增加40种，门诊人次维持在80万以上，较医改前增长14.2%，占全市医疗机构门诊量的52.7%。    （三）县外就诊回流、县内基层首诊幅度“双增长”。截至2016年10月底，县域内就诊率达到92.24%，较2012年增加2个百分点。乡镇卫生院服务量开始增加，住院病人8524人次，较上年同期增加14.5%。双向转诊机制初步建立，医共体内下转明显超过上转人次，共下转6321人次，上转病人2732人次，初步形成了“小病首诊在基层、大病在县内、康复治疗回基层”的良性就医格局。    （四）人才队伍建设和医疗服务质量提升“双加强”。医务人员学历和职称结构不断优化。截至2016年10月底，两家公立医院本科学历以上人员570人，占比38%，较改革前增长3%，中级职称以上537人，占比36%，较改革前增长2%。医疗服务质量有所提升，与去年相比，危重病人抢救成功率达97.8%，提高5.8%；院内感染发生率仅0.13%，下降68.3%。与上半年相比，处方合格率提升5%，抗生素处方占比下降3.5%，门诊静脉输液比例下降4.9%。    （五）医疗费用增幅和基金支出“双下降”。截至2016年10月底，两家公立医院总医疗费用增幅6%左右，同比下降约5个百分点；普通疾病、重大疾病市外就诊呈现“双降”趋势，与去年相比，减少基金支出1370万元，医保基金运行更为平稳。 

北京儿童医院跨省组建多级医疗联合体

　　北京儿童医院集团是由首都医科大学附属北京儿童医院发起，全国各级儿童医疗单位共同组成的紧密型医疗联合体。集团目前共有20家省级成员单位，并以此作为区域中心，在各地区发展基层儿童医疗联合体，建立全国范围的儿童医疗健康服务网络。 　　一、集团做法 　　（一）构建集团管理组织架构，让“松散型”组织运行更“紧密”。 　　2013年6月，集团成立并设置了三大管理机构：理事会、学术委员会和秘书处，并采用理事会负责制。理事会目前由来自19个省、市、自治区的20家成员医院院长担任理事，每年召开两次理事会，负责制定集团发展战略和工作计划。审议集团年度工作及财务报告，审议学术委员会和秘书处提交的议案，批准相关单位加入或者退出集团的申请等重大事项。 　　学术委员会由20家理事成员单位的学科带头人组成，负责推选成员医院的学科带头人及执行考核制度，组织召开集团各项学术工作，指导集团医、教、研、防工作的实施和落实。2016年，在学术委员会下新设学科建设办公室，拟整体提升集团学科建设及学术发展、科研联合攻关、人才培养等。 　　秘书处由20家理事成员单位医联体工作的负责人组成，负责组织、管理、协调理事会各项决议的执行等。 　　（二）创新成员体系建设，铺设儿科四级医疗服务网络。 　　集团吸引了包括首都医科大学附属北京儿童医院、安徽省儿童医院、大连市儿童医院、贵阳市儿童医院、河北省儿童医院、湖南省儿童医院、杭州市儿童医院、江西省儿童医院、聊城市儿童医院、柳州市妇幼保健院、南京市儿童医院、内蒙古自治区妇幼保健院、青海省妇女儿童医院、山西省儿童医院、深圳市儿童医院、武汉市妇女儿童医疗保健中心、西安市儿童医院、郑州市儿童医院、新疆乌鲁木齐儿童医院、济南儿童医院在内的20家成员医院。 　　集团成员间保持“五个不变”，即行政吏属关系不变，经费拨款来源不变，单位体制性质不变，工作任务不变，医院人员身份不变。集团各成员单位均为独立法人，独立承担民事责任，经济上独立核算。鼓励并要求20 家省一级成员单位建立起本区域内医疗联合体，通过集团儿童医学中心、省级区域中心、技术指导医院辐射到基层医疗机构，目前共计覆盖885家基层医院。 　　（三）做实共享共进工作，提升全国儿科医教研防水平。 　　一是通过宣讲带动集团整体水平的提升。集团组建了由各理事成员单位的185名各学科带头人领衔的团队，通过每年超过400人次的集团巡讲工作，带动集团整体医疗健康服务水平的提高。截至2016年底，共计开展巡讲84次，组织医护人员进修445例，开展各项专题会议合计163次，质控培训7次，开展课题研究10项，成立协作组17个，成立专业委员会2个。 　　二是建立各级成员单位间的分级远程体系和绿色转诊通道。集团利用远程教育高效提升基层医疗服务水平，利用分级远程会诊发挥互联网优势，及时为基层患儿提供优质服务。2014年集团远程平台开通至今合计完成会诊1433例。  　　三是协助各理事成员单位开展基层儿科人才培训工作。集团举办基层儿科医师培训班，面向基层医生儿科常见疾病诊疗规范和临床实践培训，目前已完成对首批30名来自北京、河北、山东、内蒙古、贵州、河南等省市自治区27家县级市医院儿科医师为期2个月的培训，预计每年举办2批学习班。同时计划依托北京儿童医院集团成员单位开展对全国贫困县儿科精准扶贫工作，已经完成初步调研工作。 　　四是推动国际合作。帮助各级成员单位创造更多的国际交流学习机会，提升医疗水平和国际影响。召开集团运动会两次，打造集团文化，加强集团成员间的各项交流和学习。 　　二、主要成效 　　一是形成联动服务网络。集团陆续吸引了全国19个省、市、自治区的20家儿童医疗机构加入，20个省一级成员单位均已建立起本区域内医疗联合体，共计覆盖885家基层医疗机构。一张全国儿科四级医疗服务网络初见规模，初步构建起“首诊在基层、复杂病例远程会诊、疑难急重患者转诊无障碍”的联动服务模式，患者就医获得感明显提升。 　　二是有序就医格局逐步形成。北京儿童医院集团20家成员单位2016年门急诊总量均有不同程度的增长，其中青海省妇女儿童医院（32.59%）、内蒙古自治区妇幼保健院（21.62%）等西部及偏远地区增长明显，而北京儿童医院增长（8.09%）相对趋缓，并且外地患者门诊占比出现了明显下降（44.5%），意味着更多患儿的就医留在了当地，就医秩序日趋合理。